第一章 管理新人初长成
一、为人还是为己
大多数人其实既不是 Giver,也不是 Taker,而是 Matcher,为人和为己之心都有,我们会不自觉地衡量自己的付出和索取,争取一种平衡。
当你成为管理者之后,为人和为己的天平自然需要一个调整。你需要更多地服务你的下属,尽力帮助他们的成长,为他们谋得福利。
你的下属将为你工作,他们的努力如果获得回报,你毫无疑问会成为最大的受益者;而如果团队失败,你也必然遭受最大的挑战。所以无论成败,你都应该尽力帮助和给予他们。
需要开始做这些观察和思考:
- 你的下属在工作上遇到的困难和阻碍;
- 搜罗或者争取哪些资源来帮助他们;
- 怎样不吝啬赞美来激励他们;
- 他们在学习、生活和情感上是否遇到困惑和低潮?
「吃亏是福」同样适用于职场
在企业中,短期的绩效会是一个无形的压力,它会影响成员的观念和行为。我们有时候并非不愿意帮助他人,而是由于现实的经营压力不得不多考虑一下自己。部门存在隔阂、上级与下属相侵大多缘于这样的绩效之争。
更多愿意帮助他人的基层员工往往花费了太多的精力,影响了自己的短期绩效,尤其是被 Taker 利用的时候,但一旦走上管理岗位,Giver 的利他行为往往很快能够赢得更多的尊重和下属背书,从而在职场发展中处于更有利的位置。
最有价值的帮助和给予是精神
当我们说给予他人的时候,并不限于经济和物质方面,当你走上管理岗位,更加有价值的给予在于知识和精神层面。
需要知道做出利他行为的动机并不是企图未来的回报,而是以下这些:
- 个人对他人福祉的关切感
- 责任感
- 社会公正感
- 同情心
此刻,你可以分析你的动机,也可以培育你的动机,至少开始体验这些内心感受和自己本能行动上的联系。
二、成员们最厌恶和最偏爱的三件事
当你走上管理岗位,欲加影响于他人之前,首先要了解自我的局限。
了解自我的第一步不是去解剖自己的灵魂,而是了解自我认知的规律。这未必需要你去深究心理学,但有几项普通而又重要的规律对你能否驾驭管理工作至关重要。
你不可能真正了解和改变他人
你和你的下属之间可能经历了面试、工作沟通、生活谈话。你们也可能从早到晚相处了很多的时间。但如果你的管理预设是充分了解一个人,然后有针对性地改变一个人,请小心制定这样的目标。
管理者主观判断出下属的问题,试图指出问题,以求直接改变,这几乎是最糟糕的管理路径,因为它不仅成效低下,而且容易导致成员的抗拒。
这种抗拒并不会发展成明面上的争吵,它要么让你的下属丧失自信、感觉委屈,要么无法从个人发展中感到满足,这样一来,他选择离开或者被迫离开团队的概率是非常高的。
所以,当你走上管理岗位时,难免会本能地开始分析自己的下属,也许你会很认真地在笔记本上写下每个人的名字、评语及改进办法。如果你开始这样做了,请转念想一下这个问题:如果你的老板也在同一个夜晚,在笔记本上做了同样的笔记,其中提到了你本人,你会希望他写下什么样的评语?
人最厌恶的三件事
你的评语与改进计划无法奏效还有一个与人性有关的原因,即每个人都厌恶的三件事:被说不、被忽视、被指出缺陷。
被说不就是被拒绝,被忽视就是缺乏关注。如果你的生活充满这两件事,基本就是悲惨的生活,这你不会有什么异议。但是「被指出缺陷」是人最讨厌的事情吗? 你可能觉得不至于,对这五个字感受并不强烈。这是为什么呢?
- 我并未指出你本人的缺陷;
- 你也许并不觉得自己有什么明显的缺陷。
如果是这样,当我直接指出你的问题,而这个问题你感觉很委屈的时候,我们就进入了沟通中最糟糕的局面。我们彼此之间必将封闭,所有的沟通不仅无效,而且彼此伤害。
由此带来的沟通失败并不会显性表现出来,它不会引发争吵,相反,它从表面上看一点问题都没有,彼此继续和和气气,但不信任、不认同的关系就此固定下来。
所以,无依据地根据个人判断指出他人的缺陷(即使你的判断是对的)是一个高风险的管理行为,即使对你的下属也是一样。
那你肯定要问,如果明明知道下属有问题,还不能指出,那么我们怎么进步呢?
别着急,我们现在要构筑的是管理的心理准备,你要对与此相关的人性规律有了解。改变他人是一件说难很难、说简单也简单的事情,因为只有一个途径,那就是改变你自己。
赞扬是影响他人的最好办法
人有最偏爱的三件事:被认同、被关注、被赞扬。
要记得在人际沟通中,赞扬是启动有效沟通的进气阀,如果这个阀门没有打开,沟通要么是浪费时间,要么就起到相反的效果。
这里的逻辑是这样的:你知道赞扬能够给人愉悦的感受,从而维护或者激发他的工作状态,于是你要关注赞扬的机会;因为你要找到赞扬的机会,又不能让赞扬显得随意和普遍,所以要更加关注下属的进步和变化;因为你要着眼于变化,所以你需要持续关注。
无需把成功的 CEO 当榜样
影响我们遵循人性的规律做出正确的管理假设,还包括一个有趣的原因,那就是其他管理者的示范。新晋管理者受到的最大影响是他本人的前老板,尤其是生意上比较成功的老板。
但你要知道这么几个事实:
- 对你的前老板,你根本没有那么了解,你对他们的人格判断仅仅是来自他人的总结或者你的观察。你也不知道他们在管理过程中是否有所变化,往哪个方向变。
- 即使你的判断是对的,你也不知道,如果他们更加懂得关注和赞扬他人,会不会更成功?
- 每个成功的管理者的确都有综合的能力,管理成功的结果来自很多要素,甚至包括外界的环境。但从长期的角度看,每位管理者都会在他的下属身上留下印记,这决定了企业的长期命运。
更重要的是,更多的成功管理者是有完善的自我认知,会洞察人性,懂得通过关注和赞扬成员来激发热情,从而帮助企业获得成功,只不过媒体和舆论较少提到他们的名字而已。
三、如何帮助你的成员?
约翰米勒有一本著名的畅销书,名字就叫《问题背后的问题》,英文简称 QBQ。它给职场人士提供了一个怎样提升个人责任感的思维模式指南。简单说,就是在遇到问题的时候,改变问问题的方式,着眼于改变自己和当下,不要试图改变他人。
不要试图改变他人,你根本改变不了,唯一能够改变依然是你自己。按照 QBQ 的精神,你同样应该围绕这个问题着眼于自己和当下。
帮助成员提出 QBQ 问题
给自己一个承诺,永远不要直接指出下属缺乏责任感、不够 QBQ,而是要建立具体问题具体沟通的习惯。
如果你发现成员开始抱怨(首先要理解这是人之常情),你要帮助他开始用 QBQ 的模式提出新的问题。
你不仅可以帮助下属提出这个问题,而且可以让他拥有这个问题。这时,尽管是被动的,但你的下属至少拥有了一个 QBQ 模式的问题去解决。当他要着手去解决这个问题时,他成了问题的主人。
如果他能够从解决这个问题的过程中领悟到更多,也不再是你改变了他,而是他改变了他自己。他也许能够开始意识到问题背后的问题该怎么问,每个问题背后都有一个当下和自己能够执行的解决方案。
帮助成员建立逻辑
有很多不够 QBQ 的问题本身就有很大的逻辑漏洞。
比如销售可能会抱怨产品价格过低,导致销售额上不去;营销部门可能会抱怨产品缺乏卖点,所以点击率很低;质量部门抱怨研发管理太弱,导致测试工作量过大;研发部门抱怨需求经常变动,所以常常做无用功。这些都是办公室内常见的躲避责任的问题。
商业的结果几乎总是多因的:销售的成功来自产品的优秀、渠道的通畅、定价的合理、品牌的口碑;员工的成长来自本人的努力、有效的引导、有挑战的目标;利润的构成来自收入的提成和成本的控制;研发的质量来自设计的合理、有经验的团队和有效的质量控制;项目的准时交付来自清晰的进度、资源的到位、变更的把控、及时的沟通。
当员工提出了与此相关的抱怨,无非是因为着眼于狭窄的角度,没有从完整的视角来看待问题。
所以,当遇到这种情况时,我们无需责怨和试图让成员直接变得 QBQ,而是首先要让他看到因果全貌。富有逻辑的沟通总是能够有很强的说服力,试图直接改变他人的沟通总是两败俱伤。
帮助成员提升自我
我们无法直接改变他人,但是每个人都可能自我改变。同样的道理,你的下属的个人成长和你的说教无关,只和他自己改变的意愿有关。
企业文化当然能够影响每一位成员,但是按照 QBQ 的精神,你永远都不能等待企业从上至下的文化影响,而是应该随时落实在你周边的成员。
多阅读、多分享,寻找机会帮助他人,建立不评价他人的团队习惯。物以类聚,人以群分,作为团队领导,你的影响力是客观存在的。我们未必需要多谈表率和榜样,只要着眼于「帮助」你的下属提升自我的目标即可。
实际上,当你下定决心这样去做,不用多久,你就会发现你的团队与众不同:他们不仅减少了抱怨,而且会越来越多地 QBQ 地解决问题。这正是你作为管理者的幸福感源泉。
相反,如果你还没有感受到团队的足够进步,请坚持做下去。抱怨团队是管理的天敌,是你失望、焦虑、混乱和管理失败的起源。
第二章 如何高效管理
管理的首要任务并非「管事」,而是「理事」。
管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础,是实质工作。
一、企业的任务从何而来
企业任务大体有两种性质:常规和关键。如果我们理解了企业的常规任务和关键任务,有助于厘清管理工作的核心内容。
企业的战略决定了企业的任务来源,而竞争环境则决定了关键任务的多寡。
从战略到目标
在确定任务之前,我们先回到本源:怎样确定企业的战略和目标?
我们日常的所有沟通都可能随时需要来和战略比对,所以,如果我们只谈工作目标、不谈战略反倒是不可能完成的任务。
任何企业都会从某种模糊的战略愿景出发,不管你是不是用「愿景」来称谓它。
没有战略愿景是足够清晰的,至于正确还是错误则是未来才能验证的事情。所以,更重要的是要有这么一个愿景存在。
至于对未来愿景判断的时间周期,大体取决于行业的竞争变化的速度。但不同行业用来勾勒战略愿景的时间尺度大体上有章可循。比如农业、医疗、教育、汽车行业通常需要展开五到十年的周期;而互联网、金融、媒体这些行业则要短得多,在极端的情况下,两到三年的周期有时候都会显得过于遥远。
一个企业可以自主制定自己的长期战略,但是永远需要根据市场环境和竞争来建立中短期的战略目标。而这个目标将用来帮助企业团队确定这段周期的关键任务。反过来说,如果这些关键任务不能被有效识别和完成,中短期战略目标就难以实现;这个目标如果不能实现,长期战略愿景就流于空想。
在我们进入下一环节之前,还需要多花一点时间来审视目标。
每个团队都面临过目标分解的时刻,要记住,在时间维度上进行目标的切分永远是一件好事。但我们实际的管理行为往往着眼于从另外一个维度进行目标分解。
二、识别并执行关键任务
从目标到关键任务
任何一个企业的目标和任务都不可能这么简单。那么,企业的关键任务是如何从目标中分解出来的呢?
当你成为一名管理者,每天都将面临目标和任务,即使你情商很高、通达人性、受到下属尊重,但在任务分解的过程中没有建立正确的认知,一样会遭受挫败。
企业的短期目标由某一个关键因素驱动
在理解关键任务的过程中,我们先要看到一个事实:企业长期目标的达成取决于竞争优势和整体能力的完备,两者缺一不可,但中短期目标达成的驱动因素会比较单一 。在更短的周期内,例如一个季度的目标,则基本取决于一两项关键事务的完成。
无论是观察成功还是失败企业的案例,都会发现这个普遍规律:在特定周期内,如果企业无法识别出关键任务,就一定会在竞争中落败。
不同阶段的企业的关键任务逻辑
首先,不同阶段的企业大致会存在一些普遍规律:
- 初创型企业
初创型企业通常面临两类关键任务。
第一类是有关于生存。
第二类关键任务是试错。
- 成长型企业
当你的团队有幸能够迈过初创期,研发出基本适销对路的产品,理顺了供应链,发展出有效的营销方法和渠道,拥有了第一批顾客,恭喜你进入了成长型企业阶段。
成长型企业的关键任务也可以大致分为两种。
第一种我们称为消除瓶颈。
比较常见的增长瓶颈包括:
- 在量产阶段的质量挑战。 对于制造业而言是工艺可靠性和良品率,对于服务业是流程和团队扩展过程中的服务意识保证,即使对于互联网服务和软件行业,也有在大规模用户情况下的服务可靠性。
- 短板凸显。 在早期的低销量和试错期,我们很难聚焦去解决短板问题,但进入增长阶段后,如果有明显的能力缺失,就会导致业务循环无法完整进行。
- 跨越主流市场鸿沟。 因为初创企业获得早期用户时不可避免会带有两种特征,一种来自先锋性用户,愿意尝试新鲜的产品和服务,另一种来自社交推广的内圈红利。这两种用户特征和主流市场必然有很大的差异。中庸的主流用户大多不愿意尝试过于新颖的产品和服务,他们会观望和模仿其他用户;通过社交营销实现了首批客户获得后,因为缺乏后继的话题和注意力在主流市场难有作为,或者面临越来越高的营销成本。
第二类关键任务通常是增强成长动因。 意思是在大多数瓶颈消除后,利用市场出现的机会快速突破,达到令竞争对手望而却步的规模标准。
- 成熟型企业
首先是「发现增效机会」。成熟企业依然可以通过降低成本和提高效率来提升经营绩效,无论是研发、生产还是销售部门均有这样的机会。
成熟型企业还要警惕另外一种假象。有的时候,你所在的行业其实并非成熟行业,而是夕阳行业。这意味着市场并非稳定,而是需求开始下降、供给开始过剩。实质上,企业已经进入下降通道。
这个时候,增效也许已经不是关键任务。开拓新的市场,进行大力的业务转型才是企业的生命线。
当成熟企业需要转型到新的领域时,它的关键任务逻辑其实和初创型企业比较接近,只是在关键任务中生存类的任务要少于试错类。
三、管理常规任务最核心的办法
除了关键任务以外,每个企业都会有大量的常规任务。
管理好常规任务的最核心办法是什么呢?
- 流程标准
- 监督管控
- 绩效考核
A,B,C 大概是一个逻辑的先后关系,所以你也可以认为每一项都是需要做好的。但是,如果你的资源非常有限,假设你只剩下最后一点精力,选择 A,而不是大多数人直觉上选择的 C。
盯住流程标准会抹杀创造性吗?
流程标准会不会抹杀员工的创造性呢?实际上真正伤害创造性的是 B 和 C(强硬的监督和试图用奖惩来控制结果)。
实时监督和控制让执行者失去思考和判断的机会;而仅仅着眼于结果考核,并不能保证一个企业的运营质量,很多的常规任务执行并没有事后补救的机会。
当我们有了完善的流程标准后,我们依然可以鼓励员工在执行过程中进行比较和思考,找到改进方法和流程的机会。
所以,在关键任务以外,管理者的任务还包括通过设计和维护流程标准来完成企业的常规任务。
四、不要重复发明轮子
常规任务所对应的流程标准就像企业的轮子,它的转动能够推进企业。但是你的团队不可能一成不变,新成员加入的时候会不小心重新发明一个轮子。
比如一家制造企业在交付货物给客人时制定了一个质量控制的流程,但是随着业务量的发展,新的员工加入时不知道有这么一个流程存在,于是他按照自己的理解来执行,结果可想而知,必然错漏百出。
重复发明轮子,不仅成本高昂,而且质量低下。那我们怎样防范重复发明轮子?这要求管理者懂得策展(curate)知识。
你也许听说过日本知识管理专家野中郁次郎的 SECI 模型,他把知识的形成过程描述为群化(Socialization)、外化(Externalization)、融合(Combination)和内化(Internalization)的循环。
我们所说的知识策展就是他所描述的 Externalization(外化)的过程,这也是各层级管理者的管理任务之一。
以下是一些有用的策展知识的形式:
文章(Article)
这是最基础的内容整理形式,之所以特称为「文章」,是因为整理者有义务围绕一个主题完整成文,交代上下文背景,构筑相对完整的写作结构,呈现明确的写作目标,最终都是为了方便读者建立理解。因此,它显然地区别于日常工作中的一般性沟通和分享。
单篇文章所涉及的主题不需要过于宏大,越具体越好。文章累积到一定程度,我们就可以编排辑录,说白了就是可以依据文章的主题逻辑关系,编撰成册。
这个过程目前已经可以高度数字化,有些企业使用 Wiki 工具来进行写作,不仅方便内部协同编辑,还可以随时保持内容的更新。Wiki 条目也可以通过章节关系和互链功能建立连接。
检查清单(Checklist)
这是一种简洁有效的知识整理形式,主要用于质量控制要求较高的流程性工作指南。
检查清单同时还是一个重要的主动质量管理工具,但凡严格使用检查清单的企业,运营差错率更低,客户满意度更高。检查清单需要在实践中不断优化,通常在运营中产生的问题,经过成因分析,都能够通过检查清单来巩固未来的运作质量。
检查清单可以用文章的形式来体现,如果足够重要,可以印刷成执行人随身或者案头张贴的卡片。
有别于一般的知识整理,检查清单通常需要设计得非常简洁,专注在检查列表上,而不是再事无巨细地罗列每个检查项目的执行方法。
流程图(Flow chart)
和检查清单类似,流程图也是一种针对特定知识传递需求的形式设计。顾名思义,它既能够帮助读者了解一个复杂商业流程的全貌,也能够按图索骥,了解特定环节的处理规范。
问题(Issue)
文章、检查清单和流程图都是基于正常或理想状态下的企业运营知识整理形式。还有一种形式对于处理具体和例外状态更加恰当,那就是问题和案例。
问题(Issue)一般可以分为常见和偶发两种类型。前者可以形成《常见问题与解答》,这是性价比很高的知识整理形式,因为少部分的内容可以用来反映大部分的知识传递需求。
但偶发性的问题与解决方案同样重要,它也被称为「预案」(Contigency Plan),因为一旦发生,可能带来较大的损失。
模版与表单(Template and Form)
针对企业运营中不断重复的个性化流程,也可整理为「模版」或者「表单」,它能够帮助新人用最少的培训获得基本作业能力。
例如广告公司针对消费品牌的营销服务中,常常根据客户需求的类型预先准备好提案的模版,虽然这不可避免地会降低原创程度,但对于需要通过重复来扩张规模的企业来说,是必须的选择。
范式订单也是一种模版,它通常设计为可以直接填写的表格,通过罗列的单元格,让销售人员对订单执行中的诸多要素进行理解。
所以,模版本身也是一种通过纲要来学习细节的工具。当我们要指导新员工如何评估客户满意度时,千言万语不如一张「客户满意度调查表」来得清晰有效。
样例和案例(Example and Case)
总有一些复杂的流程和技能是无法模版化的,这时候,我们可以通过另外一种整理形式来实现沉淀和利用——样例和案例。
如果项目性质演变为营销或管理咨询,服务的流程大概就不可能依靠范式的文档来实现重复,此时,需要富有经验的服务人员将过往的执行整理为样本或者案例:前者是一个具体的工作成果展现(例如:项目策划建议书);后者则是包括更加完整的背景描述、执行过程和结果评估的报告。无论何种详尽程度,它们起到的作用是类似的。
样例和案例的整理通常需要花费更多的精力,因此,企业不必追求数量多,而是应该精益求精,力求通过最少的数量覆盖多元的场景类型。
专家名录(Expert Directory)
专家名录或者专家网络就是将运营环节中的难点和主题挖掘出来,依据每一个难点定位企业内部的专家。
他们往往是这些难点问题的深度参与对象,具有丰富的经验,善于解决具体问题,同时,还要具备突出的分享精神。总之,这些员工往往是团队中德才兼备的明星成员。
形成了问题和专家的对应关系后,就要把这组信息有效地传递给全员,让员工在遇到特定问题的时候,有一个明确的求助目标。
第三章 管理的首要途径——沟通
一、沟通的边界
无论是规章制度,还是绩效考核方法,其实施都不会自动发挥作用;即使成员都百般顺从,也不可能一定会带来有价值的成果。但我们总是急于完成这些从上至下的简单沟通任务,认为规章和指令只要传达到位,就能够让它们生效。
实际的情况并非这样,否则我们为什么还要开动员会,为什么还要有总经理意见箱,为什么还要有一对一?
在企业组织中,沟通的挑战主要来自于这些边界:
层级的边界
除了管理者和直接下属之间心理上的隔阂之外,更严重的是跨越层级的边界,例如 CEO 和一线员工之间。
部门的边界
因为角色和目标的差异,不同职能部门容易站在本部门的角度看待问题,急于完成本部门的目标,导致沟通的成效极低。更加不要说两个不同部门的基层员工,他们之间的沟通很大程度上无法直接进行,而是要通过各自的上司进行。我们称这种沟通为倒 U 型沟通,或者深井式沟通。
地理的边界
因为成员不在一起,只能依靠远程协作工具,缺乏口头的当面交流,难以体察情绪反馈。地理的边界不一定是北京和上海这种异地距离,楼上楼下、相隔几个办公位就已经存在地理边界了。真正在地理上相对畅通的沟通几乎只能发生在一室之内。
社会心理的边界
当然,更多困扰我们的沟通屏障是来自职场中约定俗成的社会心理定势。担心多管闲事,少说多看,不敢冒犯上司,不愿打扰同事,虚伪奉承,担心越级越位,生怕招惹是非,包括部分成员的社交恐惧和社交泛滥,都会影响一个企业组织内部的沟通成效。
在企业的早期阶段,规章制度、绩效考核这些管理工具几乎都很薄弱,但小企业之所以能够拥有生存和发展的可能,全有赖于它在层级扁平、边界淡薄阶段突出的沟通优势。也就是说,你的团队可以暂时没有明确的规章制度,但绝对不能没有顺畅的沟通。
二、如何打造流畅的沟通?
沟通的首要原则是透明
描述沟通质量有很多维度,比如及时性、准确性、简洁性、完整性,但这些标准是否满足沟通的需要都会因时而异。在管理沟通中,唯有透明度是首要的通行要求。
在你组织内部沟通工作时,除了极少数需要权衡保密的信息以外,大多数的沟通都应该尽可能让参与者周知的。反过来,形成团队效率制约的主要原因也在于沟通的不透明。
它可能造成成员对企业目标的不清晰和不一致,对资源和条件的不了解,对团队其他成员的努力不知情,无视已经达成的阶段性成果,从而产生战略失焦、战术莽撞、成员误解、重复投入的问题。
开放领导力
华人咨询师 Charlene Li 在 2010 年出版的畅销书 Open Leadership 一书中首次提出了开放领导力的概念。
和传统的领导力理论不同,她指出管理者的领导力不仅可以从提升情商中获得,也可以从推动开放沟通行为中增强。她还为企业内部的开放沟通行为作出了显性的定义,把管理者应该推动的透明沟通模式概括为以下六点:
解释说明(Explaining)
管理者从上至下的沟通常常包括战略决策、公告命令、任务指派。
这些沟通大多都是单向的,而且往往容易被简化为公文,缺乏对参与者的解释说明。例如战略决策信息,我们需要说明这个决策的原因,如果我们不执行这个战略会导致什么后果?如果我们执行这个战略还会遇到什么挑战?
当我们增加这些从上至下沟通内容的解释说明成分时,参与者可以获得更多的上下文,加深对决策理解和支持的程度,同时也有机会了解到可能存在的疑问和反对意见。
知会(Updating)
知会讲的是全员工作沟通的基本模式。有别于传统的管道式工作汇报(A 向 B 汇报,B 向 C 汇报),知会着眼于尽可能多和直接地让同事了解工作进度、问题和计划。
在社交网络中,最常用的缺省提示是「你在想什么?」这正是一个绝佳的知会动作提示。通过知会,可以及时让同事了解你的工作状态、计划和可能遇到的问题,而如果采用传统的管道汇报、整理和再沟通,不仅效率低,而且会伤害沟通的准确性。
自由对话(Conversing)
自由对话讲的是允许和鼓励组织内任何成员之间直接沟通和协作,而不需要经过部门和层级的路由。
A 部门的基层员工无需通过 A 部门的领导就能够直接和 B 部门需要进行协作的基层员工对话,基层员工在需要的情况下可以直接和跨越层级的领导协作。
只要保持沟通在透明环境中进行,准确地说,就是充分使用知会的沟通模式来让相关人员都周知。
开放发言(Open Mic)
开放发言指的是允许和鼓励任何成员发起集体沟通,无论他(她)提出的是什么性质的话题。这个原则着眼于让团队在沟通层面建立无话不可说的氛围。
常见的开放发言着眼于头脑风暴式的集体创意(ideation),集思广益,鼓励提出想法和点子。
除此之外,更大的挑战在于允许和鼓励公开谈论企业问题,比如产品质量问题、需求适配度问题、竞争对手的优势、市场前景不佳,甚至包括对管理制度文化的意见。
公开谈论企业问题是始终要实现的目标,尤其在发展速度很快的行业中,正视问题才是迅速解决问题的最大动力。
在集体会议中,太多的意见,不符合当下聚焦点的建议需要一个分类梳理的模式,但更重要的是不要武断地打断好不容易发生的公开发言。无论对方讲的是什么内容,都应该允许被提出来,而不要当场压制。
否则,不但发言的人备受打击,其他成员也会因此而更多地顾忌自己的发言内容。下图是一个简单易行的沟通讨论控制模式,它不仅能够让开放发言更加有针对性,而且能够促进参与者发言的意愿。
众包(Crowdsourcing)
众包并非外包的一种形式,而是指企业内部任务分配的模式。传统的任务大多是指派给特定成员的,而众包式任务分配则是指公开征求愿意负责任务的人、主动愿意来承担的成员成为任务的负责人。
对于重要和关键的任务,如果有了主动承担的意愿度保证,则会大大提高任务完成的质量。当然,一个组织如果能够实现很多的众包式任务分配,它的前提是已经初步建立了开放沟通的文化氛围。
使用统一平台(Platform)
为了实现开放沟通的目标,组织还应该对沟通的方式和平台有约定和要求。如果不同成员使用不同的沟通平台,那么我们所要达成的透明度目标在物理上也实现不了。所以,在沟通方式的约定上,并不依赖民主和自治,它要求大家达成一致意见。
除了平台和工具的选择,沟通的内容和形式也应该约定。如果我们要求每天知会工作,那么知会内容应该包含哪些方面,也应该作出要求。
三、什么是管理沟通的真正挑战
在本书的最后,我们进入管理沟通的最大挑战——倾听和教练。这也是管理者成长到一个阶段后必然遭遇的困境和反思时刻。
倾听是沟通的一部分
沟通才是管理真正有效的途径,那么我们自然应该理解倾听就是沟通的一部分。
通过一些管理技术,的确也可以根据绩效数据来判断员工的问题所在。比如销售漏斗中,根据逐段的转化率差异分析,可以有针对性地帮助提高。
但是这些来自数据的分析只能起到提升员工绩效的教练目标,而并非着眼于员工的发展。所以在培训领域,我们需要区分的是为「绩效」(performance)的培训,还是为「发展」(development)的教练:前者能够提供员工的局部技能,后者能够帮助你构筑有长期竞争力的团队。
学会问好的问题
想要让成员讲述有价值的内容,你需要学会问好的问题。
提问是最好的教练方式,因为在个人发展方面,任何的直接说教不仅不能改变人,而且也无法启发思考。当我们听到一个提问时大脑运行的模式和听到一段说教时的运行模式是不一样的。
前者会让对方快速开启搜索模式,寻求答案,后者会让对方的思考停止,接受和记忆度也随之降低。况且,在很多情况下,管理者未必能够有足够的信息和知识来指导员工。
Michael Bungay Stanier 在 The Coaching Habit 一书中提供了管理者提问的最佳选择。他建议了七个好问题,或者提问模式,分别有不同的目的,但总体上都是为了让提问的你能够更有效地倾听,启发被问者自发找到更完善的答案。
- 开启谈话的开放问题:「最近在思考什么?」
- 持续深挖的问题:「还有什么吗?」
- 帮助聚焦的问题:「在这里,你真正的挑战是什么?」
- 帮助找到基石和根源的问题:「你真正想要的是什么?」
- 提示让成员自主思考和承担的问题:「这些事情中哪些是需要我来帮你做的?」
- 促进战略思考的问题:「如果我们选择做这个,那么你会选择放弃哪一个?」
- 促进学习的提问:「今天你觉得什么对你最有用?」
你不必呆板地引用这些提问例句,更重要的是理解为什么要用提问来开启倾听。只有你真正听到了成员的表达,才明白自己所处的管理环境,才能进一步通过沟通和协调来达到你的目标。